리더는 회의를 활용해서 조직을 정비하고 이끌 수 있습니다. 회의 참석자는 회의를 통해서 자기의 가치를 입증할 수 있습니다. 리더에게는 회의 소집권(召集權)이 있습니다. 좋은 리더는 이 회의 소집권을 잘 활용할 줄 압니다.

 

저는 어떤 조직을 이끌게 될 경우, 일단 정기회의를 만듭니다. 이 정기회의를 통해서 조직을 정비합니다. 티쿤글로벌을 처음 만들고 일 년 정도는 매일 조회를 소집했습니다. 조회를 통해서 업무를 점검하고, 동시에 조직을 정비했습니다. 최근에 저는 스카이프를 이용해서 한-중-일 간부 조회를 합니다. 그리고 아침마다 기사 작성 회의를 합니다. 지금 티쿤은 한-중-일에서 티쿤을 이용하여 월경 전상 직판할 이용사를 모으는 게 가장 중요한데 이 과정에서 홍보를 핵심 수단으로 쓰기 때문에 제가 직접 기사 작성 회의를 주재해서 기사 작성법도 교육합니다. 저는 조회를 통해 조직의 목표를 명확히 알리고, 개별 안건을 점검하는 방법을 통해 교육하고, 조직을 이끕니다.

 

리더는 회의를 소집할 뿐 아니라, 안건을 만들고, 또 발언권을 부여하고, 회의 안건을 준비시키는 과정을 통해서 조직을 운영합니다. 평조직원 혹은 부하도 회의를 잘 활용할 수 있습니다. 회의에 참가하는 사람은 누구나 발언권이 있습니다. 그리고 성안(成案, 안을 내는 것=제안)할 수 있습니다. 좋은 안을 내고, 그 안이 무리 없이 통과되게 할 줄 알면 매우 뛰어난 일꾼입니다.

 

 

그러므로 회의를 어떻게 활용하고 어떻게 준비하는지를 잘 아는건 매우 중요합니다. 그러려면 조직과 회의의 본질을 잘 이해해야 합니다. 오늘은 조직과 회의의 본질을 이해하는 시간을 갖습니다. 나눔을 통해 그 동안 여러분이 회의를 어떻게 이해했고, 또 어떻게 활용했는지 한번 생각해보시기 바랍니다.

 

이 글은 2012년에썼던 걸 2016년에 고쳤고, 2016년에 고친 걸 다시일부 수정합니다. 2016년으로부터 이미 3년 반이 지났습니다. 다시 한번 회의를 생각해 볼 때가 되었습니다.

 

회의의 목적은 결정(決定)입니다.

회의는 한자(漢子)로 ‘모을 회(會)’에 ‘의논할 의(議)’ 자(字)를 씁니다. 그러다 보니 사람들은 회의를 ‘모여서 의논(議論)하는 것’이라고 생각합니다. 그런데 의논하는 것은 회의의 본질이 아닙니다. 회의의 본질은 결정하는것입니다. 회의를 왜 합니까? 뭔가 하려고 합니다. 논의는 뭔가 하려고 하는 것일 뿐입니다. 그러므로회의의 본질은 ‘뭔가 할 것을 결정하는 것’입니다.

 

물론 아이디어 회의나 평가회(評價會)처럼 굳이 결론을 내지 않아도 되는 회의도 있습니다. 이런 회의는 그야말로 모여서 논의하는 게 목적입니다. 그러나 대부분의 회의는 결정하는 게 목적입니다.

회의의 본질이 결정을 하는 것임을 이해하면 회의를 어떻게 준비해야 하는지 그리고 회의에 어떻게 임해야 하는지도 여기에 맞춰 다시 생각해 볼 수 있습니다.

 

회의를 왜 하는지 잘 모르면 정말 회의(會議)를 회의(懷疑)하게 됩니다. 결론도 안 나는 회의를 밑도 끝도 없이 해야 하는 것은누구에게나 고역입니다. 미숙한 리더가 이끄는 회의는 대개 길기만 하고 결론이 잘 안 납니다. 결론이 나도 내려진 결론이 뭔지 뚜렷하지 않습니다. 그런 회의는사람들이 회의를 싫어하게 만들고 심할 경우는 짜증을 내게 만듭니다. 그렇게 되면 리더가 인정받기 어렵습니다.

 

회의는 짧아야 합니다.

제가 주재하는 회의는 대개 짧습니다. 대신 준비하는 기간이 깁니다. 저는 회의는 정식으로 결정하는 자리이고 이미 다 정한 것을 확인하는 자리라고 생각합니다. 저는 그렇게 회의를 준비합니다.

이렇게 하려고 본 회의 전에 사전 토론을 충분히 합니다. 개개인과 상의도 미리 다 합니다.

이렇게 하기 때문에 저는 통과되지 않을 안건은 아예 상정도 하지않습니다. 통과되게 해놓고 회의를 진행합니다. 그러니까 회의시간이 짧습니다.

 

물론 사전 토론을 감안하면 총 시간이 길어질 것 같습니다. 그렇지만 중요한 안건은 이렇게 해야 총 시간이 오히려 짧아집니다. 회의에서갑론을박 하고, 결론을 못 내고 다시 회의를 하는 걸 피할 수 있습니다. 뿐만 아니라 무엇보다 중요한 조직의 목표를 명확히 할 수 있습니다.

 

중요한 회의는 준비하는 시간이 길 수밖에 없습니다. 국가 원수의 정상회담을 생각해보십시오. 국가 원수의 회담은 대부분은 한두 시간 안에 끝납니다. 그리고 밥 먹고, 사진 찍고 마칩니다. 회담하는 그 한두 시간조차 진지하게 이야기할 시간도 없습니다. 정상회담은 대체로 순차 통역을 합니다. ‘가’ 나라 정상이 발언하면 통역자가 ‘나’ 나라 정상에게 통역합니다. 그리고 반대 과정 답변을 거칩니다. 이런 걸 두 시간 동안 하니 진지하게 얘기할 시간도 없습니다. 그러니까 정상끼리 하는 얘기는 거의 대부분 쇼입니다. 그래도 전혀 상관 없습니다. 왜냐면 그 회담을 위해서 몇 개 월전부터 실무자들이 양국을 오가며 안건을 충분히 조율했기 때문입니다.

 

정상끼리 굳이 논의한다면, 조정이 잘 안 되는 문제 한 두 가지 뿐입니다. 그것도 대개 사소한 문제일 수밖에 없습니다. 아주 중대한 문제를 정상끼리 회담 자리에서 타결할 가능성은 제로입니다. 그런 중대한 문제를 담판하게 되면 자칫 한 쪽에 큰 치명타가 될 수 있기 때문입니다. 모든 것은 회담 전에 결정되어 있습니다. 사전에 그렇게 충분히 실무회담을 하기 때문에 국가 정상 회담조차 한두 시간이면 다 끝납니다.

 

회의를 잘 준비하는 것은 안건을 사전에 주요한 사람과 충분히 상의를 하고 조정한 뒤에 본 회의에 올리는 것입니다. 본회의는 기록만 남기고 형식에 따라 결정만 하면 됩니다.

회의에, 보지도 못한 안건을 내놓고, 토론하고 결정하자는 사람은 일을 어떻게 하는지 전혀 모르는 사람입니다. 조직 전체에도 좋지 않고, 제안하는 당사자에게도 좋지 않습니다. 제안을 하는 것은 통과시키기 위한 것입니다. 그런데 통과될 상황을 만들어 놓지도 않고 안을 낼 이유가 뭐가 있습니까? 재미 삼아 안을 내는 것일까요? 회의는 전쟁이 아닙니다. 전쟁에서는 기습이 매우 쓸모 높은 전술입니다. 회의는 그런 전쟁이 아닙니다.

 

미숙한 사람들은, 좋은 의견을 내놓으면 회의 참석자들이 ‘그렇지’ 하고 쉽게 동의할것이라고 생각합니다. 그러나 착각도 유만부득(類萬不得)입니다. 사람은 너무나 복잡합니다. 그리고 남이 하는 말을 반도 제대로 알아듣지 못합니다. 말하는 사람도 자기 뜻을 정확하게 전달하기 어렵습니다. 그게사람입니다. 사람의 본질이 이러니까 사전 조율 없이 안건을 내놓고, 토론하고, 결정하자는 것은 어리석기까지 한 행동입니다. 머리 구조가 다르고, 살아온 환경이 다르고, 현재 처한 조건이 다르기 때문에 사람들은다 자기 편한 대로 해석합니다. 이런 사람이 여럿 모여 회의를 하는데 그 회의에 처음 보는 안건을 던진다는것은 안건을 통과시킬 생각이 없다는 것과 마찬가지입니다.

 

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티쿤글로벌에서는 나눔을 합니다. 그리고 제가 전언을 전합니다. 그런데 제가 전한 전언(傳言)은 받아들이는 사람마다 해석이 다릅니다. 어떤 사람은 자구(字句)에 매달립니다. 어떤사람은 예화(例話)에 매달립니다. 심지어 어떤 사람은 제 의도와 전혀 다르게 해석합니다. 그 사람이부족해서가 아닙니다. 그 사람이 악의가 있어서도 아닙니다. 언어에 한계가 있고, 그 사람의 경험과 인식에 한계가 있기 때문입니다. 그 한계는 말하는 저에게서부터 시작됩니다. 제가 제대로 전할 능력이 없기 때문이기도 합니다. 말하는 사람에게 한계가 있고, 또 말 듣는 사람에게 한계가 있기때문에 사람의 뜻을 전달하고 전달받는 과정은 한계투성이입니다. 이런 걸 감안해서 회의에 안을 내야 합니다.

 

사람들은 새로운 것을 받아들이는 데 주저합니다. 다른 사람이 생각해보지 못한 의견을 내놓는다는 것은 다른 사람에게 익숙하지 않은 것을 내놓는 것입니다. 그럴 경우, 사람들은 자기도 모르는 사이에 저항합니다. 나쁜 뜻이 있어서가 아닙니다. 그냥 익숙하지 않기 때문입니다.

그렇기 때문에 CEO인 저조차 회의 하기 전에 주요 당사자들과 충분히 조율을 한 다음에 안건을 냅니다.

 

저는 CEO입니다. 까놓고 말하면 티쿤글로벌에서 저는, 회의를 안 해도 됩니다. 세상 모든 조직은 독재일 수밖에 없습니다. 독재를 하라고 법으로 보장해 놓았습니다. 법으로 보장하지 않아도 사람들은 독재를 해야 한다고 인정합니다. 동창회와 동호회 같은 느슨한 조직에서도 의견이 분분해지면, ‘어이, 그만하고, 그냥 총무가 결정하는 대로 하자’ 하고 매듭 짓습니다. 흔히 듣던 말 아닙니까? 독재를 하라는 것입니다. 그냥 리더가 결정하는 대로 하자. 사실은 이게 맞는 말입니다.

 

나라든, 회사든, 동창회든 동호회든 결정은 최고 결정권자 마음대로 입니다. 조직은 그렇게 운영되는 것입니다. 심지어 다수결을 가장 존중할 수밖에 없는 동호회도 그렇습니다.

다수결은 장(長)을 선출할 때만 적용합니다. 뽑히고 나면 장(長) 마음대로입니다. 어쩔수 없습니다. 이것이 조직입니다.

 

물론 대부분의 조직은 최고의결기구(最高議決機構)에서 결정하는 형식을 취합니다. 그렇지만 최고의결기구는 최고 리더가 구성합니다. 그러니까 최고의결기구는 최고의결권자를 위한 형식적인 기구일 뿐입니다. 대부분 조직의 최고의결기구는 리더의 뜻이 반영되도록 법적으로 보장하고 있습니다. 대통령과 수상이 각료(閣僚)를 선임하는  게 예입니다. 모든 조직이 그런데 회사는 더 그렇습니다. 회사는 철저히 소유자 독재입니다. 집행 과정에서는 회의가 필요 없습니다. 그냥 수직으로 내려가면서 상명하복(上命下服)해야 합니다.

 

저는 형식에서 민주주의를 매우 존중합니다. 어쩌면 대한민국에서 저만큼 형식에서 민주주의를 존중하는 사람도 많지 않을 거라고 생각합니다. 그렇지만 제가 여기서도 ‘형식에서 민주주의’라고 할 수밖에 없는 점을 잘 이해해야 합니다. 회사 조직, 아니 모든 조직의 본질은 독재이기 때문입니다.

회사 조직은 인선 자체가 없습니다. 주식수로 CEO를 결정하므로 철저히 소유자 독재를 보장합니다.

이런 회사 조직에서도 저는, 회의에 안건을 올릴 때 사전에 조율합니다. 이유는 사람이 새로운 것에 익숙하지 않다는 것을 잘 알기 때문입니다.

 

그리고 또 하나의 이유는 개개인과 충분히 조율하고 나서 회의에 붙이는 것이 훨씬 효과가 크고 또 이후 일을하는데 도움이 된다는 것을 알기 때문입니다. 그리고 철학이 있기 때문입니다. 저는 오너 혹은 CEO 이전에 사람입니다. 저는 사람으로서 사람에 대한 예의를 지키고 싶습니다. 다른 사람을 배려하고 싶습니다. 저는 저와 같이 일하는 사람을 당황하게 하고 싶지 않습니다. 또 각 사람이 스스로 생각하고, 스스로 결정할 수 있게 하고 싶습니다. 저는 그렇게 하는 것이 오너 혹은 CEO 이전에 사람이 마땅히 해야할 일이라고 생각합니다. 그래서 저는 중요한 안건은 거의 반드시 사전에 개별 토론하고 본 회의에 올립니다.

 

제가 조율하지 않고 회의에 올리는 안건은 통과되지 않아도 그다지 상관 없는 안건들입니다. 혹은 모두가 동의할 것이 너무나 분명한 안건(案件)뿐입니다. 조금이라도 중요한 안건은 거의 반드시 사전에 조율합니다. 문자로도 조율하고, 밥 먹으면서도 조율하고, 때로는 전언을 통해서도 조율합니다. 아주 중요한 안건은 조율하는 기간만 몇 개 월이 걸립니다. 전언을 통해서 암시하고, 또 밥 먹으면서 개개인과 협의하고 상의합니다.

 

저는 이렇게 하는 것이 좋다고 생각합니다. 성안(成案) 과정에서부터 충분히 상의하고, 또 각자의 이해 정도에 따라 충분히 이해할 수 있게 해놓고 회의하는 게 좋다고 생각합니다.

최상은 제출하는 안을 충분히 상의했기 때문에 누가 먼저 제출했는지도 헛갈릴 정도로 의견이 모인 상태에서 제출하는 것입니다. 시간이 너무 걸린다고 생각할 지 모르지만 길게 보면 그것이 오히려 ‘돌아가지만 빨리 가는 길’ 입니다.

 

 

사전에 충분히 상의하는 것이 오히려 시간을 단축합니다.

‘(실을) 바늘 허리에 매어서는 못 쓴다’는 말이 있습니다. 아무리 다급해도 실을 바늘 귀에 꿰지 않고, 바늘 허리에 묶어서는 바느질을 할 수가 없다는 말입니다.

모든 일에는 시간이 필요합니다. 그저 되는 일이 없습니다. 가치 있는 일일수록 시간이 필요합니다. 중요한 의견일수록 조직이 받아들이는 데는 시간이 걸립니다.

이 시간은 숙성되는 데 걸리는 시간입니다.

마음 같아서는 안건을 내고 다른 사람이 그냥 승인해주면 좋겠지만, 결코 그렇게 되지 않습니다. 앞에서 말한 대로 사람들은 익숙하지 않은 일에는 저항하기 때문입니다. 그리고 설사 안건이 쉽게 통과된다고 해서 그것이 꼭 좋다는 보장도없습니다.

 

급하다고 해서 중요한 안건을 사전에 조율하지 않고 의사결정회의에 올리면거의 대부분 더 많은 시간을 끌게 됩니다. 사람 심리 가운데는 일관되려는 경향이 있습니다. 예를 들어 자기가 말로 약속을 해놓으면 그것을 지키지 않으면 안 되는 마음이 생기는 것과 같습니다. 보험 영업 사원이 이런 심리를 잘 활용합니다. 처음에 설문조사 한다고 접근합니다.

 

그리고 상대의 손에 볼펜을 쥐어 주는데 성공하면, 그때부터는 이 사람이 결국 계약서에 서명까지 하게 된다는 것입니다. 상대방은 볼펜을 쥐어버렸기 때문에이 볼펜을 그냥 놓을 수 없는 이상한 심리상태에 빠지는 것입니다. 이것은 일상에서 참 많이 경험합니다. 예를 들어 무슨 이유에서인가 한번 반대를 해버리면 또 다른 이유를 붙여서라도 반대를 하게 되는 경우입니다. 말싸움이 전형입니다. 일관되려는 심리가 작동한 것입니다.

 

어떤 안을 사전에 조율하지 않고 회의에 올리면, 이 안을 잘 모르기 때문에 질문을 하게 됩니다. 이 질문은 대체로 반대 입장에서 질문을 하게 되는데, 이 반대 입장의 질문이 일관성의 법칙을 따라 흐르면서 반대의견으로고착이 되는 것입니다.

그러므로 사전 조율 없이 안건을 본회의에 올리는 것은 자기가 관철하려고 했던 것을 관철하지 못하는 결과를 낳기 쉽다는 것을 잘 알아야 합니다.

그리고 여러 사람이 모이면 전혀 관심이 없는 안건도 있습니다. 이런 안을 가지고 전체 토의에 붙이면 시간 낭비가 생깁니다.

 

회의에 임하는 리더의 자세

회의는 결정하는 곳입니다. 양국 정상회담에는 보통 6개 조항 정도의 짧은 합의문이 발표됩니다. 이짧은 합의문을 위해 실무자들은 몇 개월을 조율합니다. 양국 정상은 정말 지극히 짧은 합의문에 서명만합니다. 리더는 이 메커니즘을 이해해야 합니다.

좋은 리더는 뭘 결정하는 것인지를 명확히 해주는 리더입니다. 간결하면서도 분명하게 결론을 내릴 수 있게 도와줘야 합니다.

 

그리고 그 과정을 통해 참여자들이 스스로 결정할 수 있게 도와줘야합니다.

사람은 스스로 주인이 되어 결정하고 일할 때 가장 기분이 좋습니다. 리더는 부하들로 하여금 스스로 결정할 수 있게 도와줘야 합니다. 리더가먼저 나서서 안건을 정리하고 일하게 하면 따르기는 따르지만 흔쾌히 따르지 못합니다. 부하들이 충분히숙고할 수 있는 시간을 줘야 합니다.

 

그렇기 때문에 리더는 회의를 할 때 안건을 부하들이 사전에 충분히알 수 있도록 할 필요가 있습니다. 사전에 충분히 알 수 있게 하는 방법은 여러 가지지만, 중요한 안건일 경우, 사전에 미리 개별적으로 상의하는 게 좋습니다. 회의 참석자가 많으면 주요한 참석자와 상의를 하는 게 좋습니다.

저는 CEO전언을 활용합니다. 저는 전언을 통해서 회사가 나갈 방향을 계속 그려줍니다. 동의하든 동의하지 않든, 최선을 다해서 회사가 나가야 하는 방향을 보여주려고 애씁니다. 이유는 이 방향을 잘 이해하고 각자가 취할 행동을 알아서 결정할 수 있게 하려는 것입니다.

 

제가 방향 설정을 위해 가장 오래 애쓴 게 tqoon.jp 정의입니다. 해당 주제 전언을 10회 이상 썼을 겁니다. 그러고도 방향이 안 잡혔는데 최근에 겨우 ‘tqoon.jp는 티쿤을이용해서 만든 전상점 포탈’이라는 개념에 도달했습니다. 이걸 가지고 이제 한-중-일에서 이용사를 모읍니다. 지난 전언을 이용할 지 새로 쓸 지 모르지만 어떤 문서를 사전에 지정하거나 발표하여 상해에서 모이는 간부회의자료로 쓸 겁니다. 이렇게 회의를 준비해야 결정이 공고해집니다.

 

앞서도 말했지만, 회사조직에서 리더가 굳이 회의를 할 필요는 없습니다. 리더가 결정해서 한다고 하면 하는 거지 부하가 그것을가지고 왈가왈부할 수도 없고, 또 부하는 왈가왈부해서도 안 되기 때문입니다. 그럼에도 불구하고 리더가 회의라는 형식을 통해서 결정하는 것은, 리더가부하와 일을 할 때는 명령과 지시라는 수단이 아니라, 설득하고, 대화하고, 토론하고, 교육해서 일을 한다는 원칙이 조직을 결속시키는데 가장좋기 때문입니다.

 

회의에 임하는 부하의 자세

회의는 부하에게도 자기 능력을 보여줄 수 있는 참 좋은 기회입니다. 회의에서 좋은 결론이 나도록 도움을 주고, 또 대립되는 의견을 잘조정하는 것 자체도 매우 중요한 능력입니다.

승진이 회사 생활의 궁극 목표는 아닙니다만 할 수만 있다면 승진해서자기 자신의 능력을 더 많이 발휘하고, 주변을 더 많이 돕는 것은 좋은 일입니다. 회의 활동은 개인의 능력을 잘 드러낼 수 있는 매우 좋은 장입니다. 회의를잘 준비하고 치러내는 것은 매우 훌륭한 고급 능력입니다. 회의에서 능력을 잘 발휘하는 것은 승진에도큰 도움이 됩니다.

 

회의에 참가하는 사람은 안건을 미리 검토해봐야 합니다. 대부분의 회의는 정기적으로 열립니다. 정기적으로 열리는 회의에는 미리 안건을 준비해서 들어가도록 노력해야 합니다. 티쿤글로벌에서든 다른 조직에서든 안건을 준비하는 것은 가장 적극적인 활동입니다. 안건은 리더만 만드는 것입니까? 결코그렇지 않습니다. 안건을 내는 것은 회의에 참석하는 사람 누구에게나 주어진 권리입니다. 좋은 안을 내는 것이 승진의 지름길입니다. 안건을 내지 않는다는것은 자기가 하고 있는 일을 개선할 생각이 없다는 것과 거의 마찬가지입니다. 리더가 되려면 생각을 해야 합니다. 그리고 그 생각을 건의해야 합니다. 그 건의가 성안(成案)입니다.

 

그리고 안건을 낼 때는 리더와 미리 상의하는 게 좋습니다. 상사도 부하를 당황하게 하는 것이 좋지 않지만, 부하도 상사를 당황하게하는 것은 좋지 않습니다. 미리 알려주는 것은 타인에 대한 배려입니다. 그리고 안건을 내면서 회의 전에 미리 충분히 상의하는 것도 배려입니다. 동시에 안건을 통과시키는 사전 준비 작업입니다.

 

회의에서 다른 의견을 대하기

회의에서는 의견이 충돌하기 쉽습니다. 아무리 사전조율을 해도 의견에 찬성하거나 반대해야 하는 경우가 있습니다. 의견이 충돌할 수밖에 없는 상황에서 회의 참석자들이 잘 알아야 하는 게 있습니다. 그것은 최종 결정하는 사람은 최종 책임자라는 점입니다. 회사만이 아니라 대개 조직은 다수결로 결정하지 않습니다. 최종 결정하는사람은 최종 책임자입니다. 그러므로 최고 결정권자가 아니면 의견을 개진하는 것으로 충분합니다. 받아들여지지 않는다고 해서 화를 내거나 섭섭해 하는 것은 바보 같은 행동입니다. 결정한 사항에 책임을 지는 것은 최종 결정권자입니다. 책임지는 사람에게권한을 줘야 합니다. 이것을 정확히 이해하면 특별히 충돌할 이유는 없습니다.

 

회의에서 조심해야 할 것은 반대의견을 내는 태도입니다. 사람을 잘 이해하지 못하는 사람은, 자기가 의견을 낼 때, 어떤 의견에 반대한다는 것을 뚜렷하게 밝힙니다. 예를 들면, ‘K과장님 의견에 저는 반대합니다’ 하고 선언을 해버리는 것입니다. 유치원생이나 하는 행동입니다. 그 소리 듣고 기분 좋을 사람이 누가있습니다. 저는 이런 일에 참 많이 단련된 사람입니다. 그런저조차도 누가 대놓고 ‘사장님 의견에 반대합니다’ 하면 떨떠름해집니다. 사람이니까 어쩔 수 없습니다. 그렇게 말하는 사람은 자기가 무척똑똑한 줄 압니다. 그렇지만 대부분 헛똑똑이 행동입니다.

 

어떤 사람 의견에 반대하지 말고, 그냥 자기 의견을 말하면 됩니다. 티쿤글로벌의 나눔 가이드 라인에나오는 내용입니다. ‘너, 우리라는 말은 사용하지 않습니다. 그저 자기 이야기를 하는 것’입니다. ‘I-Messege기법’입니다. 잘안 됩니다. 그렇지만 하려고 노력하는 것이 좋습니다.

 

그리고 다른 사람이 내 의견에 동의하고, 동의하지 않고는 나의 몫이 아닙니다. 나는 나의 의견을 이야기할뿐, 다른 사람이 내 의견에 동의한다고 해서 기뻐할 일이 아니고, 동의하지않는다고 속상할 일이 아닙니다. 이 과정에서도 자기를 버리는 것이 필요합니다. 억지로 주장할 일도 못 됩니다. 나의 주장이 100% 옳다고 확신할 수 있습니까? 나의 주장이든, 상대의 주장이든 맞고 맞지 않고는 사람에게 달려있지 않은 경우가 더 많습니다.그러므로 회의에서 논의되는 사항, 결정되는 사항은 그냥 그대로 받아들여야 합니다. 그리고 ‘집행에서는 독재’ 라는조직의 운영 규칙에 따라 최고 의사 결정권자가 결정하는 대로 따르는 것이 맞을 수밖에 없습니다.

 

최고 의사 결정권자 의견대로 할 걸 왜 회의합니까? 의견을 내서 혹시 최고 의사 결정권자가 의견을 바꿀 수도 있기 때문입니다. 그리고혹시 생길지 모르는 잘못을 점검하고, 또 보완하기 위해서입니다. 최고의사 결정권자가 의견을 바꾸든 바꾸지 않든, 그것도 역시 내 소관이 아닙니다.

조직을 운영하다 보면, ‘사장님은제 의견을 받아주지 않잖습니까?’ 하고 투덜거리는 사람을 봅니다. 바보입니다. 조직에서는 리더의 의견대로 진행하는 것이라는 기본 원리를 모르니까 하는 소리입니다.

오해가 있을 수 있겠습니다. 그렇지만본질은 분명히 그렇습니다.

오늘은 직장에서 참 중요한 회의를 가지고 나눠봅시다. 여러분은 회의에 참여할 때 어떻게 준비합니까? 안건을 준비합니까? 안건을 준비하면 사전에 토론합니까? 혹시 안건은 리더가 정하는 것이라고생각하지는 않습니까? 지금까지 회사에서 여러분 자신이 안건을 제안한 적이 많습니까?(*)  

 

[출처 : 티쿤글로벌]
 

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