판단력

장사를 시작할 때 가장 중요한 것은 수요와 경쟁력이 있는지, 그리고 내 능력으로 할 수 있는 지를 판단하는 것입니다. 너무나 당연한 건데도 수요가 거의 없고 경쟁력이 뚜렷하지 않은 상품으로 장사를 시작하는 경우를 아주 많이 봤습니다. 설사 수요와 경쟁력이 있어도 전혀 능력을 갖추지 못한 채 시작해서 망하는 것도 많이 봤습니다. 하긴 이걸 다 갖추고 있는 사람이 얼마나 되겠습니까만 그래도 골고루 갖춘 사람이 성공하기 쉽고, 이중 하나라도 확실히 빠지면 다리 하나 없는 세 발 솥이 될 수 밖에 없습니다.

 

장사를 해서 성공하려면 우선은 수요와 경쟁력이 있는지를 판단해야합니다. 수요와 경쟁력이 없는 걸로 장사하겠다는 것은 고기 없는 곳에 낚시 드리우는 것과 마찬가지입니다. 그 점에서 티쿤은 잘했습니다. 2004년 많은 사람이 택배박스를 일본에 전상 직판하는 건 안 된다고 할 때, 저는 해서 성공시켰습니다. 택배박스는 전상이 발전하면 할수록 상품을 발송할 때 꼭 필요하고, 소비재고, 반복 구매재였습니다. 한국 택배박스는 일본에서 경쟁력이 탁월했습니다. 비록 일본에 재고를 보유해야 하는 점이 불편했지만 그거야 일본에 창고를 구하면 아무 문제가 없었습니다. 판단이 옳았습니다.

 

2007년부터 명함 등 인쇄물을 일본에 전상 직판했습니다. 수요가 충분했고, 한국서 제조하면 경쟁력이 탁월했습니다. 못 팔면 그게 이상했습니다. 성공했습니다. 그 이후 실사출력물, 부직포백, 플라스틱용기, 단체 티셔츠를 발굴했는데 거의 다 성공시켰습니다.

 

티쿤은 일본에 전상 직판 할 상품을 구별하는 데 크게 성공했습니다. 사람들은 티쿤이 마케팅을 잘해서 성공했다고 생각하는데 택배박스나 인쇄물을 팔 무렵, 티쿤에는 마케팅비로 쓸 돈이 거의 없었습니다. 티쿤이 성공한 이유는 티쿤이 선택한 상품이 수요가 풍부한 데다 경쟁력이 월등했기 때문이었습니다.

 

반면 티쿤은 2016년에 싱가포르에 법인을 만들어 스티커와 용기를 진출시켰는데 큰 손해를 입고 접었습니다. 지금도 실패 원인이 뭔지 잘 모르겠습니다만 인구 500만 도시 국가로 진출한 것은 지금 생각하면 좀 어처구니 없는 실수였습니다. 제가 판단을 그르쳤습니다. 싱가포르에 실패하면서 직접 해외에 진출하는 것은 아직도 못하고 있습니다. 티쿤은 비즈니스 확장에서 큰 타격을 입었습니다.

 

CEO가 하는 대부분의 일은 판단입니다. CEO의 판단에 따라 사업, 때로는 회사전체의 운명도 갈릴 수 있습니다. CEO 또는 리더는 우선 판단력이 좋아야 합니다. 당나라 때 관리 임명하는 기준 중 하나가 신언서판(身言書判)이었습니다. 건강해야 하고, 말이정확해야 하고, 글을 잘 써야 하고, 판단을 잘해야 한다는 것입니다. 리더 자질 중 판단력을 무척 중요하게 여겼습니다.

 

판단력은 오랜 경험과 학습에서 나옵니다. 새로 공부해서 판단력을 갖는 건 거의 불가능합니다. 그러므로 판단은대개 오랜 경험과 학습을 통해 축적된 직관과 감각에 의존합니다. 판단을 할 때 일일이 분석해서 하기는 매우 어렵습니다. 판단할 일이 매우 많기 때문이기도 하지만 분석을 한다고 해서 판단할 수 있는 게 별로 없기 때문이기도 합니다.

 

대기업은 새 상품을 출시할 때 몇 억, 몇 십 억 들여서 시장조사를 합니다. 그래도 성공하는 상품은 극소수입니다. 시장이 분석되지 않는 것입니다. 더군다나 그 상품이 성공했다고 해서 반드시 기획한 대로 되어서는 아닐 수 있습니다. 심장병 치료제로 개발한 비아그라가 성기능 보조제로 성공한 것 같은 현상이 곳곳에서 나타날 수 있습니다.

 

판단은 감각에서 나옵니다. 사장이나 리더는 돈이 되겠다, 안 되겠다를 거의 감각으로 알아 챌 수 있어야 합니다. 분석은 감각을 입증하는 수단이지, 판단하는 수단은 못 됩니다. 되겠다, 안 되겠다를 감각으로 알아내지 못하면 아무리 분석해도 알 수 없습니다.

 

폴란드 자유노조 리더였다가 나중에 대통령이 된 레흐 바웬사는많은 학자들이 한 달 동안 조사하고 연구한 거나 자기가 5분 생각하고 결정한 거나 같았다고 자랑했었는데 성공하는 사장은 대개 그런 동물 같은 감각을 가지고 있습니다.

 

제게 멘토 역할을 하시는 분이 두어 분 계십니다. 이 분들은 비즈니스를 하지는 않습니다만, 제가 상의를 하면 그 자리에서 조언을 하는데 그 판단이 매우 정확해서 제가 깜짝 놀랄 때가 많습니다. 오랜 경험과 학습으로 생긴 통찰력이 있기 때문입니다.

 

회사가 작으면 사장이 북 치고 장구 치고 바쁘기 한량 없습니다. 그러므로 작은 회사 사장은 여러 가지 문제를 동시에 판단해야 합니다. 그렇기 때문에 뭘 결정하는데 오래 걸리는 사람은 기업 CEO로는 어렵습니다. 결정하는데 시간이 걸리는 건 지식이 축적되어 있지 않고, 훈련이 되어 있지 않아서 입니다. 그리고 비즈니스는 애당초 분석되기 매우 어렵습니다. 비즈니스는 여러 번 테스트 해서 같은 결과가 나오는 과학 실험이 아니기 때문입니다.

 

기업가 정신(企業家精神, 영어: Entrepreneurship) 혹은 창업가 정신(創業家精神)은 외부환경 변화에 민감하게 대응하면서 항상 기회를 추구하고, 그 기회를 잡기 위해 혁신적인 사고와 행동을 하고, 그로 인해 시장에새로운 가치를 창조하고자 하는 생각과 의지를 말한다.(위키백과)

 

저는 이 정의에 동의하고 좋아합니다. 기업가 정신은 혁신적인 사고와 행동을 전제로 합니다. 한마디로 모험과 도전이 기업가 정신입니다. 분석될 수 있는 일은 모험할 대상이 못 됩니다. 모험은 전혀 가보지 않은 길입니다. 그러므로 상당히 많은 경우 감각에 의지할 수밖에 없습니다.

 

그렇기 때문에 어떤 한국 기업 총수가 했다는, “임자, 하기나 해 봤어?”라는 말이 인구에 회자되는 것입니다. 그 총수는 ‘자네가 분석한 건 틀렸어. 내 감각으로는 맞아. 해 봐’ 한 것입니다. 척 보면 아는 것은 경험이 많기 때문입니다. 그 경험에는 학습을 통해 습득한 간접 경험도 포함됩니다. 그러므로 늘 한 가지 일만 해온 사람보다 수 많은 실패와 성공을 경험한 사람이 훨씬 판단력이 뛰어날 수 있습니다. 경험은 그 자체로 매우 강력한 학습 방법입니다.

 

경험은 감각을 발전시키고, 감각은 직관으로 통합니다. 전쟁에서 전진해야 할 때와 후퇴해야 할 때를 아는 것은 거의 감각에 달려 있습니다. 사업도 마찬가지입니다. 손정의, 제프 베조스, 마윈 등 성공한 모든 리더는 판단력이 좋았기 때문입니다. 워렌버핏 같은 투자자는 판단으로 세계 최고 부자 반열에 들어 있습니다. 삼성이 반도체를 선택한 것도, 노키아가 스마트폰에서 밀린 것도 다 판단과 연결되어 있습니다. 선택을 잘못하면 코닥 같은 기업이 단박에 쓰러지기도 합니다.

 

어떤 사람은 이런 걸 운이라고 부르지만 사람 관점에서는 감각입니다. 망했던 세계 최고 기업에도 수 많은 천재들이 있었을 겁니다. 그들이 분석할 능력이 없었겠습니까? 그렇지만 그 천재들이 분석한 게 결국은 안 맞은 것입니다. 분석은 한계가 있습니다. 티쿤 이용사도 많은 경험을 갖고 판단을 많이 해본 사장이 지휘하면 잘할 수밖에 없습니다. 당연한 일입니다. 지시 받아 하는 일에 익숙한 사람은 스스로 판단하는 걸 무척 어려워 할 수밖에 없고, 이런 습관이 든 사람은 리더하면 좀 곤란합니다.

 

결단력

 

어찌어찌 판단은 하지만 막상 하는 것은 무척 어렵습니다. 판단까지는 돈이 별로 안 들지만 실제로 하려면 시간이든 돈이든 투자를 해야 하기 때문입니다. 그래서 대부분 사람은 생각은 하지만 우물쭈물하다가 해보지도 못합니다. 혹은 실기(失期)합니다.

 

 

티쿤이 잘될 거라고 말하고 또 실제로 믿기도 하지만 투자하라고 하면 못하는 것도 결단력이 없기 때문입니다. 이 사람들은 티쿤이 된다는 것을 분명히 믿습니다. 그렇지만 믿는 대로 행동하지 못합니다. 100% 확실한 것은 없습니다. 70%만 확실하면 믿는 대로 행동해야 합니다. 그런데 그게 정말어렵습니다. 저도 마찬가지입니다. 저는 그나마 조금 했으니까 이나마 성공했지만 99% 사람은 못합니다. 그러니까 비즈니스 세계에서도 성공하는 경우가 극히 드문 겁니다.

 

투자라는 게 꼭 돈 투자만이 아닙니다. 티쿤이 잘 될 거라고 생각하면 몇 년 인생을 걸어볼 수도 있습니다. 몇 년 올인 해서 잘 되면 간부가 되고, 임원이 되어서 나머지 삶을 편안하게 살 수도 있는데 판단도, 결단도 못하거나, 판단은 하지만 결단을 못하는 것입니다. 그러다 보면 흘러가는 대로 한 평생 살고 맙니다.

 

초창기 티쿤은 워낙 돈이 없어서 주식을 3천만 원에 30%로 내놓았습니다. 아무도 안 샀습니다. 시간이 좀 지나서 30%를 4천만 원에 산 사람이 있습니다. 지금 티쿤은 아무리 낮게 잡아도 기업가치가 3백 억 원은 됩니다. 티쿤이 베러웨이로부터 받는기본 수수료만 10년에 걸쳐 3백 억 원입니다. 잘 따져보면 티쿤은 이미 천억 원 이상의 가치가 있습니다. 3백억원이라고 쳐도 30%면 90억 원입니다. 그 무렵 티쿤에 그나마 좀 투자한 사람은 딱 두 사람입니다. 지금 티쿤 가치를 100억 원으로 치고 1%에 1억 원이라고 하면 살 수 있는 사람이 몇 명일까요? 이치를 따지면300억 원 이상 치는 게 맞지만 그 이치에 따라 행동하지 못합니다.이 차이가 제프 베조스, 손정의, 마윈, 워렌 버핏과 저를 가른 겁니다.

몇몇 분들은 몇 년째 티쿤을 지켜보면서 월경 전상 직판을 하지 못합니다. 돈이 없어서 그런 분은 어쩔 수 없지만 적지 않는 분들이 돈 문제는 어떻게 해 볼 수는 있지만 뭔가 알지 못하는 게 있다고 생각하면서 못합니다.

 

티쿤은 아무도 알려주는 사람이 없을 때 스스로 알아 가면서 월경전상 직판을 했습니다. ㅈ사, 디홀릭을 운영하는 ㈜디스카운트, 더재미닷컴을 운영하는 ㈜에이컴메이트 모두 티쿤과 거의 같은 시기에 스스로 일본, 중국에 현지화 독립점을 열었습니다. 지금은 티쿤이 책으로, 카페로, 동영상으로 전할 수 있는 건 다 전하고 있습니다. 그리고 이미 티쿤을 이용해서 성공한 회사도 충분히 있습니다. 이상황에서도 뭔가 2% 정도를 몰라서 못한다는 것은 결단력이 부족한 것입니다. 아니면 판단력이 부족한 것입니다.

 

결단력은 판단력과 많이 다릅니다. 남의 돈으로는 판단도 잘하고 결단도 잘하지만 막상 자기 돈으로 할 때는 엉망이 되는 경우도 사실은 결단력이 약해서 입니다. 남의 돈으로 할 때야 망해도 자기가 망하는 게 아니니까 판단도 예리하게 하고 대담하게 결정합니다. 그렇지만 자기 돈으로 하게 되면 부들부들 떨다가 판단을 그르칩니다. 그래서 기업 임원으로서는 탁월했는데 자기 사업은 전혀 못하는 경우가 꽤 많은 겁니다.

 

한자로 결단(決斷)은 결정해서 끊어버리는 것입니다. 판을 바꾸는 것입니다. 이런 결정은 사운을 바꿉니다. 사장은 이런 결정을 아무렇지도 않게 하는 사람인지도 모릅니다. 그런 점에서 사장은 대담해서라기보다 무모 해서 하는 것인지도 모릅니다. 대현(大賢)은 대우(大愚)이듯 큰 사장들은 어쩌면 무척 무모한 사람들입니다. 쿠팡에 2조 원씩 투자하는 게 아무나 하는 거겠습니까? 손정의 회장은 알리바바에도 초기에 1조2천억 원을 투자한 사람입니다.

 

한국에서 기업하는 건 망하면 쪽박 차는 일에 뛰어드는 것입니다. 대담하다기보다 무모하다고 하는 게 더 맞을지도 모릅니다. 플라잉보드를타고 영불해협을 건너려면 떨어져 죽을 수도 있습니다. 계산을 열심히 하지만 다치기 십상입니다. 그런 짓을 하는 게 모험가고, 기업은 대개 그런 모험을 동반합니다.

 

티쿤이 최근 내린 결단 중 가장 결단다웠던 게 명함, 스티커, 실사출력물 사업부문을 ㈜베러웨이시스템즈에 매각한 것입니다. 명함, 스티커, 실사출력물 사업 부문은 티쿤 매출의 50%를 차지했고 수익률도 무척 좋았습니다. 그런데도 티쿤은 매각했습니다. 결정하는데 며칠 걸리지도 않았습니다. 그 결정으로 티쿤은 흑자로 전환했고, 조직을 가볍게 만들었고, 무엇보다 플랫폼 사업에 집중할 수 있게 되었습니다. 그리고 베러웨이신상품을 계속 등록할 수 있게 되면서 아도프린트가 더욱 풍성해졌습니다. 이 결정으로 베러웨이도 6개 월도 안 되어 흑자 구조가 되었습니다. 베러웨이가 홀로 일본 사업을 했으면 2년 반 이상 시간이 걸려야 흑자가 되고 적어도 몇 배는 더 투자 했어야 합니다. 베러웨이는 대박을 냈습니다.

 

이건 그야말로 사운을 건 결단이었습니다. 지금 와서는 잘한 결정이라고 하지만 그 당시로는 안개 속에서 앞에 뭐가 있는지도 모르고 한발을 내디딘 것입니다. 물론 지금도 위험 요소는 있습니다. 그런데 지금 있는 위험 요소는 직접 운영해도 있는 위험 요소와 다를 게 없습니다.

이렇게 결단하는 건 정말 어렵습니다. 실패하면 십년 공부 도로아미타불입니다. 결과를 누가 알 수 있습니까? 점쟁이나 알까 아무도 모릅니다. 그런 길을 걸어가는 게 CEO입니다. 오로지 의지할 것은 감각뿐입니다.

 

2010년에 동경에오프라인 영업소를 연 것도 결단이었습니다. 그런데 이런 결단은 명함, 스티커, 실사출력물 사업 부분 매각에 비하면 결단도 아닙니다. 이거야 망해도 회사 본체가 위험하지는 않습니다. 그렇지만 손해는 크게 날 수 있습니다. 그런 점에서 작은 결단입니다. 지금도 대부분의 온라인 회사는 생각도 안 합니다. 그때 티쿤은 초창기였습니다. 돈도 없었습니다. 그런데 그 결단으로 티쿤은 오사카와 동경에 영업소를 둔 회사가 되었습니다. 그 당시 오사카와 동경 고객이 50% 가까이 되었습니다. 이 결정으로 고객들은 티쿤을 더 믿게 되었습니다.

 

2012년에 티쿤은중국 법인을 만들어서 상품을 중국에서 공급하기 시작했습니다. 여전히 회사가 몹시 위험할 때였습니다. 그 중국 법인이 지금 한국을 먹여 살리는 축이 되고 있고, 티쿤플랫폼 사업의 미래를 열어주고 있고, 티쿤을 글로벌 기업으로 자리 매김하는데 큰 역할을 하고 있습니다.

2014년 무렵 티쿤은 플랫폼을 만들기 시작했습니다. 이 또한 비즈니스에서 대전환입니다. 아시다시피플랫폼 구축은 돈 잡아먹는 하마입니다. 티쿤은 플랫폼을 구축하는데 성공하면서 아마존을 따라잡겠다는 목표를 꿈꾸듯이나마 세워볼 수 있게 된 것입니다.

 

실행력

 

똑 같은 아이템을 가지고 누구는 성공하고, 누구는 실패하는 건 실행력 차이에서 나옵니다.

인쇄물을 일본에 전상 직판한 회사가 이미 20여 개 가까이 됩니다. 그런데 이 중 성공한 회사는 티쿤과 한두 회사뿐입니다. 한국 동대문 옷을 가지고  해외에 전상 직판한 회사는 수십 개일 겁니다. 이중 성공한 회사는 극히 일부입니다. 티쿤 이용 전상점 중 S사는 전 주인은 안 돼서 매각했는데 인수한 회사는 성공하고 있습니다. 이 차이가 실행 능력 차이입니다. 실력 차이이기도 합니다. 판단하고 결단까지야 하지만 운영할 능력이 안 되는 것입니다.

 

 

전자상거래, 온라인마케팅을 이해하는 것부터 조직을 운영하는 것까지가 실력입니다. 서너 명 조직은 웬만하면 운영할 수 있지만 삼십 명 넘어가면 또 다른 능력이 필요합니다. 특히 전상은 거의 두뇌 싸움입니다. 실력이 달리면 도저히 싸울 수가 없습니다. 천만 원 어치까지 팔았으면 일 억원어치를 팔 수 있습니다. 그런데 거기까지 끌고 가지 못하는 건 실행 능력이 부족하기 때문입니다. 추진력이 약한 겁니다.

 

저도 마찬가지입니다. A가 잘 팔리면 광고를 더 하면 더 잘 팔릴 건 뻔합니다. 그런데 그 전보다 재정 형편이 훨씬 좋아졌는데도 대담하게 광고하지 못합니다. 이런 게 큰 사장과 제 차이입니다. 어느 새 부자 몸조심 하는 습관이 들었는지도 모르겠습니다. 물론 살면서 조심해야 합니다. 그리고 잃을 거 없을 때와 잃을 게 많을  때는 다른 전략을 취해야 합니다. 그렇지만 지극히 눈에 보이는 때조차 몸을 사리게 되면 은퇴하는 게 낫습니다. 저도 반성해야 합니다.

 

이런 차이, 즉 뻔히 보이는데도 실천을 못하거나 시작하고 나서 끈질기게 추진하지 못하는 차이가 결국 실행력 차이입니다. 지금까지 티쿤은 잘 참으면서 집요하게 했습니다. 그걸로 성공할 수 있었습니다. 이 능력이 떨어지는 순간 티쿤은 평범한 회사로 전락합니다. 믿은 걸 계속 할 수 있을 때 도전하고 발전할 수 있습니다.

 

능력을 키우는 수단

 

판단력, 결단력, 실행력이 합쳐져서 실력이 됩니다. 물론 기질도 포함됩니다. 성패는 90%가 운에 달려 있습니다만 나머지 10%는 실력에 달려 있습니다. 우리는 우리가 제어할 수 있는 만큼을 제어하기 위해 실력을 키워야 합니다. 그 10%가 우리가 할 수 있는 일의 100%니까요.

 

실력을 키우는 가장 좋은 방법은 인생을 주인답게 사는 것입니다. 인생을 주인답게 사는 것은 어려운 것도 아니고 답도 이미 다 나왔습니다. 목표를가지고, 긍정적으로 생각하면서 열심히 사는 겁니다. 다른 게 뭐가 있습니까? 이 지극히 뻔한 걸 못해서 누구는 성공하고 누구는 그냥 평범하게 사는 것 뿐입니다. 어려워서가 아닙니다. 안 해서입니다. 지난 주에 제가 아마존을 추격해보겠다고 전언을 썼더니 제 멘토되시는 분이 아래와 같은 메시지를 보내왔습니다.

 

한 마디로 '멋지다, '훌륭하다' 입니다. 무역혁명 동지를 구한다, 아마존과 알리바바를 따라잡자. 기록은원래 깨어지라고 있습니다. 베를린 올림픽에서 손기정 선수는 2시간29분19초에 세계를 제패했습니다. 지금여자 고등학교 보통 선수도 그보다 빠릅니다' 물론 불가능으로 보는 이들도 없잖아 많겠지만 한 가지 확실한것은 그들은 절대로 못한다는 것입니다. 기록 경신은 언제나 도전하는 사람이 이루게 됩니다. 나는 티쿤이 아마존, 알리바바를 능가할 수 있다고 확신하고 또한기도합니다~~

 

목표를 원대하게 가지는 게 맞습니다. 맞으면 그렇게 하면 됩니다.

 

태산이 높다 하되 하늘 아래 뫼이로다.

오르고 또 오르면 못 오를 리 없건마는

사람이 제 아니 오르고 뫼만 높다 하더라.

 

결단의 차이입니다. 결단하고 꾸준히 하면 됩니다. 꾸준히 하고 안 하고가 실행력의 차이입니다.

티쿤이 아마존, 알리바바를 따라 잡아보겠다고 하고 꾸준히 하면 호랑이를 못 그리더라도 고양이는 그릴 지 모릅니다. 아무 것도 안 하면 아무 것도 못 그릴 거고요.

 

저는  태도의 차이가 능력의 차이를 낳는다고 생각합니다. 혁명가들은 반드시 혁명적 낙관주의를 갖습니다. 혁명이라는 게 미친자들이 하는 겁니다. 구체제를 엎고 새 체제를 만드는 데 성공할 확률은 극히 낮습니다. 고난은 필연합니다. 이걸 이겨내는 힘은 잘 될 거라는 낙관주의입니다.

 

안 될 거라는 비관주의, 못한다는 자기비하가 성장을 가로막는 가장 큰 장애물입니다.

미국서 비행기 조종사 교육을 받은 조카가 서양인과 동양인 학습자의 태도를 알려줬습니다. 교관이 잘한 것과 못한 것을 말해보라고 하면, 서양교육생은 이거, 이거, 이거를 잘했다고 한다고 합니다. 동양 교육생은 이거, 이거, 이거 못한 걸 먼저 나열한다고 합니다. 조카가 보기에는 서양 교육생은 진짜 못하는데도 자기는 잘한다고 생각한다고합니다. 이런 차이가 쌓이면서 서양 교육생들이 앞서는 경우가 많다고요.

 

꼭 맞는 건 아니겠지만 중요한 시사입니다. 우리는 지나치게 자기를 비하합니다. 자존감이 약합니다. 지난 주에도 말했지만 저는 비록 규모는 작아도 티쿤이 이룬 게 아마존 이룬 것과 비교해서 부족하다고 생각하지 않습니다. 아마존이야 아무나 만들 수 있지만 티쿤은 아무나 만들 수 없습니다. 우리가 훨씬 대단한 성과를 거둔 겁니다.

 

도대체 이 세상에서 누가 중국 상인들로 하여금 일본에 일본 토종 전상점과 구별되지 않는 전상점을 열고 팔 수 있게 도울 수 있고, 또 실제로 도와서 성과를 내게 했냐는 겁니까? 티쿤만 한 겁니다. 저는 우리가 이런 걸 자랑해야 한다고 생각합니다. 남이야 뭐라든 우리가 한 위대한 업적입니다. 우리는 이런 자부심을 먹고 살아야 합니다. 여러분 각자도 마찬가지입니다. 여러분은 선하고, 성실하고, 또 티쿤에서 이미 많은 것을 이뤘습니다. 여러분 자신의 위대한 점을 스스로 칭찬하고 격려할 줄 알아야 합니다. 스스로를 높여야 합니다. 각자가 가진 것을 소중히 여겨야 합니다. 남이 가진 걸 보지 말고 자기가 가진 걸 봐야 합니다.

 

그리고 내 인생을 내가 책임져야 합니다. 남 탓 하지 말고, 남 핑계 대지 말고, 내가 선택한 회사고 내가 선택한 인생이니까 내가 책임진다고 생각할 때, 목표가 생기고, 의욕이 생깁니다. 여기까지는 우리가 해야 합니다. 나머지 90%는 우리 몫이 아닙니다.  (글: 김종박 CEO) [출처: 글로벌 티쿤]

 

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